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El gasto de hotel representa de media el 40% aproximadamente de todo el presupuesto de los viajes corporativos, pero a menudo esta cifra se calcula a la baja y se gestiona incorrectamente según un nuevo estudio realizado por el CWT Travel Management Institute, el departamento de investigación de Carlson Wagonlit Travel (CWT), líder global especializado en la gestión de viajes de empresa. Room for Savings: Optimizing Hotel Spend desmonta algunos viejos mitos e identifica siete pasos que permiten que las empresas reduzcan el gasto hotelero hasta un 21%.

El informe completo está disponible en www.carlsonwagonlit.com.

Según Christophe Renard, Vicepresidente de CWT, Business Intelligence, la complejidad del mercado hotelero dificulta especialmente la optimización del gasto relacionado sin un enfoque metódico: “Hay más de 250.000 hoteles pertenecientes a cadenas hoteleras y propiedades independientes que prestan servicio a los viajeros corporativos en todo el mundo. Es difícil establecer los precios y las tarifas pueden variar en función del día de la semana, la temporada y/o las condiciones económicas en un determinado mercado. Asimismo, hay varios canales de distribución y diferentes estándares para clasificar la calidad de los hoteles, estándares que difieren de un país a otro. No obstante, las empresas pueden superar esta complejidad y gestionar su gasto hotelero de forma eficaz diseñando y aplicando un programa que responda a las necesidades de los viajeros, negociando hábilmente con hoteles preferentes y haciendo un seguimiento continuo del rendimiento.”  

Siete pasos que significan ahorro

Los siete pasos que ayudan a las empresas a obtener ahorro son interdependientes:

1. Consolidar datos Para evaluar el coste total de la estancia, se necesitan datos precisos y globales que ofrezcan un desglose de las tarifas de habitación y los gastos adicionales. Las empresas pueden obtener los datos más completos de su empresa de gestión de viajes y del proveedor de tarjetas de crédito corporativas. Los e-folios (facturas electrónicas detalladas del hotel), cuando estén disponibles, también facilitan la consolidación precisa del gasto total.

2. Entender las necesidades y el comportamiento de los viajeros. Al contrario de lo que popularmente se cree, los viajeros dan más importancia a la proximidad de un hotel a su lugar de trabajo que a la categoría del hotel, que no es necesariamente un elemento de satisfacción. No obstante, la investigación muestra que los viajeros prefieren hoteles de categoría superior para estancias más largas. Se identificaron cuatro tipos de clientes corporativos de acuerdo con sus diferentes necesidades de servicio (ej., acceso a Internet, restaurante, instalaciones deportivas y de ocio) y comodidad (categoría de hotel, calidad de servicio, seguridad, ambiente, escaso impacto ambiental): Los “clientes exigentes/ demanding customers” (32%) dan gran importancia a todos los servicios; los “buscadores de comodidad / comfort seekers” (25%) valoran más la comodidad que el hecho de que el hotel sea práctico; los “viajeros pragmáticos / pragmatic travellers ” (9%) dan más importancia a los temas prácticos que a la comodidad; y los “clientes flexibles / easygoing guests” (34%) dan una puntuación relativamente baja a la importancia de todos los servicios. Al identificar los segmentos predominantes en sus empresas, los gestores de viajes pueden diseñar o adaptar sus programas hoteleros en consecuencia.

El estudio también muestra que los viajeros prefieren un enfoque funcional y sencillo de la reserva de hotel por Internet a fotos y comentarios de sus homólogos.

3. Diseñar una política hotelera eficaz. Una política hotelera clara y global fomenta su cumplimiento. Para ello, deberá ser obligatorio utilizar hoteles y canales de reserva preferentes (ej., la herramienta de reserva por Internet corporativa y la misma empresa de gestión de viajes). Para respaldar esto, el estudio muestra que al reservar a través de la empresa de gestión de viajes se utilizan más hoteles preferentes, así cómo tarifas un 18-21% más bajas en comparación con otros canales de reserva como los call centres y los sitios Web de los hoteles, una llamada al hotel directamente, agencias de viajes de Internet y sitios especializados de reserva de hotel.

Cuando no haya disponibles propiedades preferentes, los viajeros necesitan instrucciones precisas sobre qué hacer. Esto podría significar reservar un hotel de una cadena hotelera preferente, cuando esté disponible, en lugar de una propiedad no preferente o respetar un tope de ciudad (ej., límite de gasto) en lugares no cubiertos por el programa de hoteles preferentes. Asimismo, la política deberá autorizar las reservas en hoteles no preferentes sólo cuando la tarifa sea al menos un 20% más baja que la de la propiedad preferente. Los viajeros deberán contar también con directrices claras sobre qué gastos de servicio se reembolsarán, ya que estos podrían suponer un 33% del coste total de la estancia. Por último, obligar a utilizar la tarjeta de crédito corporativa preferente permite controlar mejor del gasto hotelero.

4. Optimizar el programa hotelero preferente. Las empresas deben negociar un acuerdo hotelero preferente cuando el gasto sea  de 10.000 dólares estadounidenses en una determinada propiedad. También se puede ahorrar introduciendo en el programa hoteles de una categoría inferior que satisfagan las necesidades de los viajeros, ya que la diferencia media de precio de una categoría a la siguientes es del 21-25%. Para limitar los aumentos de tarifa y fomentar el cumplimiento mediante la regularidad, las empresas deberán mantener al menos el 80% de sus hoteles preferentes de un año al siguiente.

5. Negociar de forma eficaz. Los acuerdos individuales y a nivel de propiedad tienden a generar un mayor ahorro que los acuerdos de las cadenas hoteleras, que ofrecen un descuento porcentual uniforme de la mejor tarifa disponible en todos los hoteles de la cadena. Por lo tanto, cuando el volumen de una empresa es especialmente alto, puede ser más conveniente negociar un acuerdo a nivel de propiedad concreta que con la propia cadena hotelera. Por el contrario, los acuerdos a nivel de cadena hotelera permiten que las empresas con modelos de viaje muy dispersos extrapolen las ventajas de un programa de hoteles preferentes a mercados en los que su volumen es insuficiente para negociaciones a nivel de cada propiedad.

Negociar cláusulas de disponibilidad de última habitación (ej., los hoteles deben ofrecer la tarifa negociada incluso cuando sólo haya disponibles habitaciones del tipo negociado) garantiza que las empresas pagan una tarifa media de habitación inferior durante todo el año. Aunque la mayoría de las empresas prefieren la previsibilidad de las tarifas fijas negociadas, los acuerdos dinámicos de establecimiento de precio, mediante los cuales las empresas reciben un descuento fijo negociado en las tarifas fluctuantes de hotel, pueden obtener un resultado superior a las tarifas planas negociadas.

6. Mejorar el cumplimiento de la política de viajes por parte de los viajeros Además de requisitos de la política ampliamente comunicados, los viajeros y los gestores de viajes deberán contar con un fácil acceso a la lista de hoteles preferentes, así como a una herramienta de reserva en línea corporativa fácil de usar. Asimismo, los asesores de viajes en el punto de venta deberán estar autorizados a exigir el cumplimiento de la política, así cómo a solicitar a los viajeros que hagan las reservas de avión y hotel al mismo tiempo. Las empresas deberán hacer un seguimiento de los viajeros que no cumplan la política.

7. Realizar un seguimiento del rendimiento Deberá realizarse un seguimiento de algunos indicadores de rendimiento en términos de diseño de programa, contratación, cumplimiento de los viajeros y rendimiento hotelero. Es especialmente importante que se realicen auditorías de la carga de tarifas de GDS (sistema de distribución global) varias veces, sobre todo al inicio del programa hotelero, ya que los errores están más extendidos de lo que se piensa. Una auditoria inicial hecha por  CWT a los programas hoteleros de cinco empresas reveló que sólo el 50% de las tarifas negociadas se cargaban correctamente por los hoteles. Asimismo, realizar auditorías de la carga de tarifas puede reducir la proporción de tarifas que no se cargan en el primer momento de un 40% a un 16% de media. También es importante realizar auditorías regulares de las tarifas, ya que ayudan a garantizar que los hoteleros respetan sus acuerdos. También identifican a los viajeros que se alojan en habitaciones de categoría superior a la autorizada.

En cuanto a las conclusiones del estudio, el Sr. Renard comentó que “La caída global de la economía ha obligado a muchas empresas a reducir sus costes y gestionar sus viajes de negocio de una forma más eficaz. Este estudio ofrece formas concretas y medibles para optimizar el gasto hotelero mientras se satisfacen las necesidades de los viajeros y de la alta gerencia.”

Metodología de la investigación

El CWT Travel Management Institute combinó varias técnicas de investigación para conocer bien los principales aspectos de la gestión del programa hotelero. Se recibieron encuestas por Internet de 101 gestores de viajes de empresa de todos los tamaños y de diferentes sectores de todo el mundo, así como de 5.016 viajeros corporativos y organizadores de viaje. Se realizaron entrevistas exhaustivas a ejecutivos del sector de los viajes y a profesionales de la gestión de viajes. Se realizaron análisis cuantitativos de las transacciones y del gasto hotelero de los clientes de CWT, así cómo revisiones exhaustivas de los datos de la tarjeta de crédito corporativa y de las reservas. Un estudio de los programas de hoteles preferentes examinó la cobertura y los precios y se llevó a cabo una auditoría de las tarifas hoteleras recogidas en los sistemas de distribución. También se incluyeron estudios de casos que analizaban los datos del gasto, así cómo entrevistas a gestores de viajes que cubrían aspectos como la política hotelera, el cumplimiento, la fijación dinámica de precios, acuerdos con cadenas hoteleras y viajes sostenibles. La investigación se llevó a cabo entre mayo de 2008 y enero de 2009.

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